Praca zdalna rozwala kreatywność? Debata prezesa Dr Ireny Eris

Praca zdalna rozwala kreatywność — to mocna opinia, którą wypowiedział publicznie Henryk Orfinger, współtwórca i prezes marki kosmetycznej Dr Irena Eris, w programie „Biznes Klasa” na kanale YouTube. Jego stanowisko nie jest zwykłą narzekaniem na młodzież, lecz wynika z konkretnych obserwacji w jego firmie i przemyśleniach na temat modelu pracy, który stał się normą po pandemii COVID-19.

Dlaczego prezes Dr Ireny Eris krytykuje home office?

Orfinger upatruje głównego problemu w tym, że prace kreatywne — w szczególności marketing — wymagają zespołowego działania, spontanicznych rozmów i bezpośredniej kolaboracji. „My nie mamy Einsteinów, którzy siedzą w domu i wymyślają wspaniałe rzeczy” — mówi wprost, sugerując że indywidualna praca w domowym zaciszu nie generuje najlepszych pomysłów dla biznesu. Jego argumentacja opiera się na przekonaniu, że kreatywność rodzi się w interakcji, a nie w izolacji.

Prezes zwraca uwagę także na zmianę mentalności młodych pracowników. Jego zdaniem pokolenie wchodzące dziś na rynek pracy szuka przede wszystkim „łatwego życia”, a home office tylko to ułatwia — kosztem rzeczywistej efektywności firm. Orfinger zastrzega, że nie chce brzmieć jak „starsza osoba narzekająca na młodzież”, ale jego obserwacje sugerują realny konflikt między oczekiwaniami pracowników a celami biznesowymi organizacji.

Jak zmieniła się polityka pracy w Dr Irenie Eris po pandemii?

Zanim pandemia COVID-19 zmienia wszystko, Dr Irena Eris miała bardzo restrykcyjną, ale świadomą politykę pracy zdalnej. Pracownice mogły poprosić o jeden dzień w domu raz na dwa tygodnie — głównie po to, by załatwić sprawy szkolne dzieci — ale zawsze za wyraźną zgodą przełożonego. Orfinger podkreśla, że to nie chodziło o pracę w domowych warunkach, lecz o praktyczne rozwiązanie dla matek, które musiały połączyć obowiązki zawodowe z rodzinnymi.

Po pandemii model się zmienił. Dziś pracownicy mogą pracować z domu jeden dzień w tygodniu. Problem polega na tym, że — zdaniem Orfingera — wiele osób traktuje ten dzień jako należne im prawo, niezależnie od rzeczywistej potrzeby biznesowej. To różnica fundamentalna: od przywileju warunkowego do entitlementu bezwarunkowego.

Aspekt	Przed pandemią	Po pandemii
Częstość home office’u	1 dzień co 2 tygodnie	1 dzień w tygodniu
Wymóg zgody przełożonego	Obowiązkowy	Brak informacji
Uzasadnienie	Sprawy rodzinne (szkoła dzieci)	Ogólne prawo pracownika
Postrzeganie przez pracowników	Przywilej warunkowy	Prawo niezależne od potrzeby

Czy skandynawskie firmy rzeczywiście wycofują się z home office’u?

Orfinger przywołuje przykład krajów skandynawskich, gdzie — jak twierdzi — wiele firm odchodzi od pracy zdalnej. Jego argumentacja sugeruje, że nawet w krajach o wysokim standardzie życia i liberalnym podejściu do pracy, pracodawcy dochodzą do wniosku, że home office nie służy długoterminowemu rozwojowi organizacji. To stanowisko jest znaczące, bo Skandynawia tradycyjnie postrzegana jest jako prekursor elastycznych modeli pracy.

Jednak warto zauważyć, że Orfinger nie podaje konkretnych przykładów firm ani danych liczbowych, które potwierdzałyby ten trend. Jego obserwacja opiera się na ogólnym wrażeniu, a nie na empirycznych badaniach. To ważne zastrzeżenie — opinia eksperta z branży nie zawsze równa się faktowi popartemu statystyką.

Co to oznacza dla polskich firm i pracowników?

Stanowisko Orfingera odzwierciedla głębokie napięcie na polskim rynku pracy. Z jednej strony pracownicy — szczególnie młodsze pokolenia — oczekują elastyczności, pracy zdalnej i lepszej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Z drugiej strony pracodawcy, zwłaszcza w branżach kreatywnych, obawiają się, że rozproszenie zespołu obniża innowacyjność i szybkość podejmowania decyzji.

Opinia Orfingera pokazuje też, że pandemia nie przyniosła ostatecznego rozstrzygnięcia w kwestii pracy zdalnej. Zamiast tego firmy eksperymentują z hybrydowymi modelami, szukając balansu między wygodą pracowników a efektywnością biznesu. Dla pracownika oznacza to, że prawo do home office’u może być coraz bardziej uzależniane od rzeczywistych potrzeb biznesowych, a nie traktowane jako bezwarunkowe prawo.

Prezes Dr Ireny Eris jest świadom, że jego ocena — wynikająca z wieku i doświadczenia — może się nie wszystkim podobać. Rzeczywiście, jego perspektywa reprezentuje raczej pokolenie budujące firmy w czasach, gdy spotkania twarzą w twarz były jedyną opcją. Jednak jego refleksja warta jest uwagi dla każdego menedżera zastanawiającego się, jak zorganizować pracę zespołu w erze post-pandemicznej.